Uitgangspunten en voorbeelden

De uitgangspunten hieronder beschrijven hoe ik situaties probeer te begrijpen en hoe ik mijn werk aanpak.
Het zijn geen stappen of recepten, maar aandachtspunten die helpen om zorgvuldig waar te nemen, te reflecteren en te handelen.

Daarbij houd ik steeds rekening met de grenzen van analyse en inzicht: niet alles kan, mag of moet onderzocht worden.

1. Kijken op meerdere niveaus

Wat mensen voelen en doen, speelt zich af op verschillende, met elkaar verweven niveaus:

  • het innerlijke niveau: ervaring, gevoelens, betekenis
  • het relationele niveau: interactie, verwachtingen, rollen
  • het niveau van de groep: posities, loyaliteiten, wat wordt doorgeschoven of geprojecteerd
  • het niveau van context en organisatie: structuren, normen, macht

Wat zichtbaar wordt op één niveau, staat zelden op zichzelf.
Daarom kijk ik telkens welk niveau op dat moment helpt om te begrijpen wat er speelt, en hoe de verschillende niveaus elkaar beïnvloeden.

Ik zie deze niveaus niet als vaste domeinen, maar als invalshoeken. Elke invalshoek verheldert iets en laat tegelijk iets anders buiten beeld.

2. Spanning als aanwijzing — soms wel, soms niet

Spanning is voor mij niet automatisch een probleem. Ze kan wijzen op:

  • botsende verwachtingen of rollen
  • conflicterende waarden of belangen
  • grenzen van draagkracht
  • verborgen afhankelijkheid of machtsverhoudingen

Maar niet elke spanning is geschikt om te onderzoeken.
Sommige spanningen zijn uitputtend, ontwrichtend of structureel opgelegd. Dan is begrenzen, beschermen of het veranderen van omstandigheden belangrijker dan analyseren.

Een belangrijk deel van mijn werk bestaat uit het onderscheiden:
welke spanning iets zichtbaar maakt, en welke spanning eerst zorg, bescherming of verandering van context vraagt.

3. Van ervaring naar betekenis is niet vanzelfsprekend

Niet alle ervaring laat zich meteen begrijpen of onder woorden brengen.
Bij stress, onzekerheid of conflict vallen mensen en groepen vaak terug op:

  • vermijden
  • vereenvoudigen
  • projecteren
  • vastlopen in rollen of tegenstellingen

Reflectie en betekenis ontstaan alleen wanneer ervaring voldoende gedragen en gereguleerd kan worden. Inzicht is geen doel op zich en kan soms zelfs te veel vragen.

Daarom staat niet uitleg of correctie centraal, maar een zorgvuldige afweging:
kan en mag dit nu onderzocht worden?

Soms is het nodig om eerst te stabiliseren, te begrenzen of het niet-weten tijdelijk te verdragen.

4. Relaties en context doen mee

Regulatie is zelden alleen een individuele aangelegenheid. Ze wordt beïnvloed door:

  • de kwaliteit van relaties (betrouwbaarheid, afstemming, grenzen)
  • het klimaat in de groep (veiligheid, uitsluiting, wat gezegd mag worden)
  • de context (werkdruk, rolonduidelijkheid, machtsverhoudingen)

Sommige contexten werken structureel ontregelend. In zulke situaties kan analyse zelfs schadelijk worden, wanneer structurele problemen worden herleid tot individuele tekortkomingen.

Verheldering kan dan leiden tot het innemen van een andere positie, het trekken van grenzen of het beëindigen van betrokkenheid.

5. Positie, rol en macht

Mensen handelen nooit los van de positie die zij innemen of krijgen. Rollen, mandaten en machtsverhoudingen:

  • scheppen verwachtingen
  • bepalen wie kan spreken en wie gehoord wordt
  • begrenzen wat mogelijk is

Zicht krijgen op positie en macht leidt niet automatisch tot verandering.
Positionering kan iets kosten: verbondenheid, veiligheid of erkenning. Soms vraagt ze meer dan inzicht alleen kan dragen.

6. Theorie als hulpmiddel

Psychologische theorie gebruik ik om beter te kijken en vragen te stellen, niet om vast te leggen wat iemand moet doen.
Ik werk niet met vaste stappen, maar met voorlopige hypotheses die onderweg kunnen worden bijgesteld.

Dat vraagt bewuste keuzes, zoals:

  • eerst waarnemen en pas daarna interpreteren
  • verschillende verklaringen naast elkaar laten bestaan
  • tijd nemen waar dat nodig is, beslissen waar dat kan

Deze keuzes zijn niet neutraal. Ik zie ze als ethische keuzes die telkens opnieuw aandacht en verantwoording vragen.

7. Onderzoekende houding en grenzen

Mijn manier van werken is onderzoekend. Dat betekent onder meer:

  • aandachtig kijken naar interactie en proces
  • aannames expliciet maken
  • reflecteren in dialoog
  • nagaan wat het effect is op betekenis, positie en samenwerking

Daarbij horen ook duidelijke grenzen.
Als reflectie ontregelt, als veiligheid ontbreekt of als een andere vorm van ondersteuning nodig is, wordt het werk aangepast, onderbroken of stopgezet.

8. Afbakening en verantwoordelijkheid

Ik werk niet behandelgericht en stel geen diagnoses.
De focus ligt op het zichtbaar maken en onderzoeken van patronen in individuen, relaties, groepen en contexten.

Inzicht kan richting geven, maar is op zichzelf niet voldoende.
Verandering vraagt regulatie, relationele bedding en ruimte in de context. Wat op het ene moment helpend is, kan op een ander moment ontregelend zijn. Timing en omstandigheden zijn daarbij bepalend.

Voorbeelden: hoe spanning zich kan verplaatsen

Individu
Iemand zegt steeds vaker afspraken af en brengt meer tijd alleen door. Op vragen antwoordt hij dat het druk is.
Wat spanning is, blijft individueel gedragen en wordt niet gedeeld.

Partnerrelatie – uitstel bij uitputting
Tijdens een gesprek over zorgtaken zegt één partner dat hij uitgeput is. De ander stelt voor het later te bespreken. Het onderwerp komt niet meer terug; het contact wordt stiller.
Spanning verdwijnt uit woorden en verschijnt in afstand.

Partnerrelatie – conflict “loslaten”
Een terugkerend conflict wordt afgesloten met de afspraak het los te laten. Het onderwerp verdwijnt, terwijl irritaties toenemen.
Vermijden houdt de relatie intact en vergroot tegelijk de spanning.

Team – onduidelijke besluitvorming
In een overleg vraagt iemand wie beslist. De vraag blijft onbeantwoord. Na afloop wordt de onvrede elders geuit.
Positie en verantwoordelijkheid blijven impliciet.

Organisatie – structurele belasting
Een medewerker werkt structureel over. In gesprekken gaat het over timemanagement. De werkdruk blijft.
Individuele signalen verschijnen binnen een ongewijzigde context.